YY公司董事長同意了顏龍的建議。
顏龍以公司領導小組長名義，介入服裝廠生產管理，看起來是比較合適，倆位業(yè)務老總作為小組成員，他們熟悉服裝行業(yè)，正好彌補顏龍沒有服裝行業(yè)工作經歷的缺憾。
而且，YY公司服裝加工廠的情況，確實是越來越糟糕。
員工三五成群的來公司人力資源部要求離職，工廠不良品比率攀升增高，沒人愿意做返工活，車間里殘次品堆積成山。
工廠里的部門經理、班組長等中基層管理人員，變得脾氣暴躁，焦慮不安。
業(yè)務、采購、技術、裁剪、前道、后道各部門之際相互埋怨，推諉責任。
冰凍三尺非一日之寒，這種局面也非服裝廠總經理胡功成無能造成，只是他的消極不作為，激發(fā)了積壓已久的負面情緒，讓很多不良現(xiàn)象加劇爭相浮出水面。
2018年1月29日上午，顏龍搬進了服裝加工廠總經理辦公室。
胡功成明白公司的用意，也沒有什么可與顏龍交接，第二天就不來辦公室上班了。
任何事情的發(fā)生，不會只是單一的原因，不但會有前因后果，而且是多種因素綜合而成。
老板決策、高層規(guī)劃、中層執(zhí)行、基層響應、員工感受。自上而下必須一氣貫通，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，那么這個環(huán)節(jié)，就是決定著一桶水高度的短板，其他板塊再高再強都是白費。
顏龍知道自己不是神仙，能夠傾刻間改變服裝廠的亂象，但他很想能為服裝廠做些什么，顏龍選擇了從穩(wěn)定全廠員工人心入手。
服裝廠總經理辦公室在三樓，比顏龍在一樓的那間朝北辦公室舒暢氣派多了，整排朝南玻璃窗戶，北邊是落地玻璃幕墻，走道上來回走動的人，可以清楚看到辦公室內。
顏龍叫上公司的兩個保安，一個清潔工阿姨，花了一個上午，對辦公室進行重新布置和打掃衛(wèi)生，從桌子沙發(fā)下面，掃出一大堆煙殼煙蒂打火機等雜物。
搬出一對單人沙發(fā)和茶幾，換進來一張小型會議桌，擺上去年十一節(jié)，自駕去江西JDZ游玩時，同去的三個徒弟，送師傅的那套漂亮茶具。
每天上班后十分鐘，公司行政人力資源管理人員，準時到顏龍辦公室開例會，向顏龍匯報工作、聽取顏龍對公司行政和人力資源工作布置。
顏龍把服裝加工廠管理會議分為A、B兩個等級。
A級會議與會人員，三大中心主任和四個分廠的負責人。
B 級會議每周一下午三點召開，與會三十多人都是服裝廠生產管理人員。
YY公司服裝加工廠實行“阿米巴”管理已快有一年的光景。
董事長把服裝廠拆分為，技術部一部、二部，采購，倉庫，裁剪，印燙，配送，前整，后整，八條吊掛流水生產線，品管，包裝等二十幾個單位。
邊界太多，定義復雜，又沒有這么多能負起責任的“阿米巴長”涌現(xiàn)。
“阿米巴”要求的業(yè)績考核，指標定不準，方式推不出，導致半年多來山雨欲來風滿樓，員工人心惶動。
原本就缺乏人力資源管理經驗與能力的工廠生產老總，又在董事長直接干預下，自然被夾悶在其中。
既要順應老板的管理改革意愿，又要改變服裝加工廠的現(xiàn)狀。
顏龍?zhí)岢隽吮馄交芾矸结?，工廠總經理管理A層面人員，A層面人員各自管好直屬的B級人員，B層面人員管牢自己負責的小團隊，上下三級層次分明，管理節(jié)奏輕快。
技術一部、二部，加上材料測試部門合并，成立技術中心。
裁剪、倉庫、配送、印燙合并，成立配送中心。
采購部門，直接改稱為采購中心。
八條吊掛流水生產線，帶上前整、后整人員，兩條流水線為一個分廠。
品管部、生產調度、統(tǒng)計人員，組成管理部，顏龍親自負責，打包發(fā)貨后勤等小組，管理部直接管理。
凡是企業(yè)管理，一定建設三條平行線。
第一條、組織架構建設，按企業(yè)運行內容切段劃分，從市場調研，原料供應，到售后服務，社會回饋，注意不能有遺漏，每個切出來的段就是部門。
第二條、人員結構建設，在每個部門確立基礎上，把最適合負責那個部門的人員填進去，注意“以事找人”，不能“以人找事”。
“以人找事”，看起來人盡其才，頗為合理，但很有可能，人都找完用好了，仍有事情沒有人在做。
正確的方法應該是，先列出長期的臨時的，所有要做的事，然后找合適的，能勝任的人去負責擔當。
這樣做的結果就會很明顯，要么事情沒了，人有多；要么人都用完，事情還有。
事情沒了，人有多，公司就進行調崗裁員。
人都用完，事情還有，還有什么事，需什么樣的人來做，變得清晰，招聘要求信息準確明了。
第三條、薪酬福利，在人員結構完成后，給各部門員工合理的薪酬。
什么職位給什么工資，級別不一樣，工資就要有高低，升級了及時加薪，降級時馬上減收入。
崗位不同，工資的結構就不同。計件員工的收入不固定，銷售人員的收入浮動部分可達百分之六十，技術研發(fā)人員薪資設計可注重獎勵。
如果提撥一個班組長當車間主任，那么就應該及時給他標配車間主任工資待遇，反之從車間主任降級到班組長，工資待遇也要馬上跟著調下來。
只要這樣做，沒有員工會不要求上進，企業(yè)從此也會少有混日子的員工，哪些讓企業(yè)老板，管理人員頭疼的員工，大多都是薪金匹配出的問題，關鍵看管理層有沒有設計實用的游戲規(guī)則，一個科學合理的薪酬體系。
值得一提的是，這第三條線企業(yè)薪酬體系制度，不適宜企業(yè)資本階層，老板們來設計擬訂，應該是職業(yè)經理人來規(guī)劃設計的事。
三個中心主任，四個分廠廠長，顏龍有事沒事，經常找他們來辦公室喝茶抽煙開個碰頭會，他們反映最多最強烈的問題是：“人手不夠，沒人干活”。
YY 公司服裝加工廠，正常用工人數(shù)在五百人左右，現(xiàn)在不到三百五十人，工作一年以上熟練工人不足一半，基層 B 級生產管理人員也不完整。
要吸引和留住員工，工資問題首當其沖。
當然還有精神層面的功夫，好比同樣的魚肉，由于烹調手法的不同，口味截然不同。
“董事長，服裝廠的薪酬制度要改變一下了?！鳖価埾?YY 公司老板請示要求。
“你想怎么改？”
“年底扣押錢少點，每月工資多發(fā)些?！?p> 顏龍準備，在增加公司工資幅度前，先調整好工資發(fā)放形式。
“不行，不行，這樣工人逃光啦。”
資本階層的反應，往往較為直接，他們關注的是結果。
而職業(yè)經理人關心的是過程，關注怎么做好一件事，猶如影視導演，腦海中已有整片的影像，然后再拍好每一個鏡頭，糾正演員的每一個眼神，每一下動作，編織完成腦海中的大片。
“事實已證明，現(xiàn)行薪金制度也沒有能夠留住員工，而且外面?zhèn)餮晕覀僘Y公司工資低，規(guī)定苛刻，人力資源部也很難招工?！逼鋵嵧饷嬉褌餮?YY 公司很黑，顏龍沒有說出口。
“那你有什么新辦法？”老板嚴肅了。
“先調整計件員工收入分配方式，穩(wěn)定住工人，特別是熟練工?！?p> “怎么調整？”
“其實我們服裝廠工資并不低，一般員工有五六千元，但是扣押百分之四十到年底發(fā)，月工資發(fā)不到四千元就顯得低了”。
“那每月發(fā)多少呢？”
“每月工資發(fā)百分之九十，百分之十留到年底。而且，不再說是產值扣留。產值是員工勞動所得，規(guī)定是不能扣留的。百分之十部分改名為年終獎金，公司設立考核指標，年底考評后發(fā)放?！崩习迓牭妙l頻上下點頭。
其實，扣留到年底的那部分工資，用在懲罰員工離職時，已引發(fā)了好幾次勞動仲裁，結果是一次也未扣成，產值扣押規(guī)定名存實亡，只剩下一種員工感覺不好的威攝作用。
前兩年，YY公司的人力資源經理走馬燈似調換，卻為討好老板，大多都在表現(xiàn)自己，沒有人想去挖掘和改變事物的根本，更沒有人會去把原有的制度推倒重來。
“年終獎金考核規(guī)定，我們可以向優(yōu)秀熟練員工傾斜，起到激勵作用。”顏龍要做的不僅只是簡單改變一下工資發(fā)放方式。
“怎么激勵？”老板向顏龍扔去一根香煙。
“全年收入五萬元的，獎勵百分之十為中間位，年收入多一萬或少一萬、各加減一個百分點?！?p> “照這么算，年工資十萬的人，年終獎金發(fā)一萬五千元是嗎？”老板馬上領會。
“是的，年收入五萬元以上的員工，基本上可算熟練工了，三四萬元的，說明能力業(yè)績都有問題，走不走人隨他去了?！?p> “顏老師，我們早三年認識就好了?！崩习暹呎f邊向還在抽煙的顏龍，又扔過去一根煙。
“合同獎也可以取消，今年與員工全部結算清楚，明年開始實行工齡工資?！?p> “全勤獎也不合情理，員工只要遲到一次就全砸了，可用積分制來管理出勤?！?p> 軀干已成形，修剪細枝末葉，自然不在話下。