為何執(zhí)行不力？

　　在總裁辦公室里，大家一起商量討論了很久關(guān)于執(zhí)行的問題和知識(shí)。這時(shí)總裁說：“執(zhí)行，并不是機(jī)械地移植到每個(gè)項(xiàng)目就完事了?！?p>　　格雷：“嗯，執(zhí)行應(yīng)該滲透到企業(yè)的回報(bào)系統(tǒng)和行為準(zhǔn)則中。”

　　米拉：“而且執(zhí)行只有成為了我們企業(yè)文化的一部分，才能促使各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的行為水平得到提升?！?p>　　顧問：“很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都能明白這個(gè)道理，但仍然有很多企業(yè)會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行不力的情況，原因何在呢？”

　　很多企業(yè)管理者都能意識(shí)到，執(zhí)行非常重要，執(zhí)行能力如何逐漸成為了企業(yè)管理者越來越關(guān)注的技能，甚至把執(zhí)行能力作為盤員工是否被錄用，晉升的考核標(biāo)準(zhǔn)之一。但執(zhí)行不力的狀況仍時(shí)有存在和發(fā)生，原因何在？原因就在于我們往往沒有采取切實(shí)可行的措施來建立一種執(zhí)行文化，我們知道在面對(duì)一個(gè)新問題時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)首先不斷探索出新的方案，方案一旦確定，接下來就是具體的執(zhí)行了。我們首先來看看格雷是怎么做的？

　　下屬向格雷匯報(bào)：“我計(jì)劃在第二年把我們部門的銷售額增加10%。”

　　格雷：“10%?”

　　下屬：“是的。”

　　格雷：“很好，在市場(chǎng)吸收力沒有增加的情況下，你們也有增長10%銷售額信心，我絕對(duì)支持。”

　　面對(duì)下屬提出的這個(gè)數(shù)字，格雷欣然接受了，接下來我們?cè)賮砜纯醇{蘭德又是怎么做的？

　　格雷把下一年度的工作計(jì)劃跟總裁納蘭德匯報(bào)：“下一年銷售部計(jì)劃增加10%的銷售額?！?p>　　納蘭德：“OK，你打算通過什么途徑來實(shí)現(xiàn)這10%的增長？”

　　格雷一聽很懵，搖搖頭。

　　納蘭德又問：“你準(zhǔn)備通過哪些產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)？你的目標(biāo)客戶群體有哪些？有沒有階段性目標(biāo)?！?p>　　格雷還是搖搖頭，感覺很很丟臉。

　　納蘭德繼續(xù)說：“你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)采取什么措施和你搶奪市場(chǎng)資源？你有沒有應(yīng)對(duì)措施？這些沒有你都沒有考慮清楚，怎么去實(shí)現(xiàn)這10%的增長目標(biāo)？后面的工作怎么去執(zhí)行？”

　　格雷被問到無話可說，只好說：“我……我回去再認(rèn)真想想，10%或者不太合適?！?p>　　格雷一聽到下屬提出的10%的目標(biāo)就欣然接受了，而納蘭德卻沒有第一時(shí)間接受，反而向格雷提出了一連串的問題，兩者的反應(yīng)不同，恰恰就決定了后面執(zhí)行力度的不同。

　　作為一個(gè)執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者，不會(huì)馬上認(rèn)同下屬提出的計(jì)劃，他會(huì)通過不斷地提問，得到更為詳細(xì)的解釋，直到得到自己滿意的方案。

　　如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要把一項(xiàng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為整個(gè)組織的實(shí)際行動(dòng)，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者就必須充分考慮各種因素，需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)以及預(yù)期的回報(bào)，必須根據(jù)每一個(gè)細(xì)節(jié)，選擇那些能夠切實(shí)負(fù)責(zé)的人，給他們指派具體的工作，并確保他們?cè)陂_展工作時(shí)能夠做到協(xié)調(diào)同步，只有這樣才能避免后期出現(xiàn)執(zhí)行不力的情況。