構(gòu)建核心領(lǐng)導(dǎo)梯隊
在進行人才評估時，我們不僅要評價被評選者當(dāng)前的工作表現(xiàn)水平，而且還要對那些潛在的繼任者進行評估，并根據(jù)評估結(jié)果對被評選者的工作崗位進行調(diào)整對于那些無法勝任自己本職工作的員工，企業(yè)應(yīng)該設(shè)法制定出相應(yīng)的解決方案，是要對他們進行更多的指導(dǎo)還是要給他們調(diào)換工作崗位。而對于那些可能離職或被開除的員工，領(lǐng)導(dǎo)者必須準備好接替他的人。
此外，除了個體人員的評估，人才評估還應(yīng)涉及組織設(shè)計，一般人才開放和技能需求等，以適應(yīng)企業(yè)的不斷發(fā)展的要求。即使最優(yōu)秀的人員流程也未必能做到量才適用，而且也不能使每個人的表現(xiàn)都達到預(yù)期水平，但是一個標準的人員選育流程至少能夠做到這一點，就是區(qū)分開兩類人，哪些人是不能勝任當(dāng)前工作，需要被調(diào)整到低一級的職位，哪些人是必須要離開當(dāng)前任職的公司的。那么在評估時，我們就要全面深入地了解這些人，要真正了解某個人，最好的辦法就是找?guī)讉€認識他的人，把大家集中到一起，然后開誠布公，分享彼此對這個人的觀點，直到最終達成共識，客觀的評判應(yīng)當(dāng)是集思廣益的結(jié)果，這也是人員選育的核心所在。
一般來說，表現(xiàn)不佳的人通常都無法完成自己的預(yù)訂目標，他們不能始終如一地兌現(xiàn)自己的承諾，或者是他們的領(lǐng)導(dǎo)能力沒有達到預(yù)期打水平，或者是由于其他的原因。
要想做到把合適的人安排在合適的工作崗位上并非易事，它要求企業(yè)不斷收集有關(guān)個人的信息，要求領(lǐng)導(dǎo)者必須了解公司的員工，知道他們是如何協(xié)作的，是否具有足夠的能力來完成預(yù)定的任務(wù)等等。只有持之以恒，領(lǐng)導(dǎo)者才能培養(yǎng)足夠的能力來評估和選擇適當(dāng)?shù)娜藛T。
人員選育流程開始于一對一的評估，但一旦發(fā)展成為一項完整的流程，它就可以成為一件非常有效的執(zhí)行工具。戰(zhàn)略流程與人員流程之間的關(guān)系非常密切，因為所有的戰(zhàn)略都是來自于人們的大腦，如果一家公司能夠選擇到適當(dāng)?shù)娜藛T，它所制定的戰(zhàn)略就會更加符合市場、經(jīng)濟和競爭的現(xiàn)實情況。
為了實現(xiàn)中長期目標，企業(yè)必須建立完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道。首先我們需要確定哪些人非常有潛力，應(yīng)該得到重用，然后確定需要對其進行哪方面的培養(yǎng)，以使其更加勝任未來的工作崗位，這些工作最終將為我們構(gòu)建一個高素質(zhì)的核心領(lǐng)導(dǎo)梯隊。
一般來說，我們主要通過領(lǐng)導(dǎo)力評估，持續(xù)改進、繼任者培養(yǎng)和和降低離職率三方面來構(gòu)建核心領(lǐng)導(dǎo)梯隊。
在構(gòu)建核心領(lǐng)導(dǎo)梯隊的過程中，領(lǐng)導(dǎo)力評估總結(jié)圖就是一種非常有用的工具，它從員工所取得的業(yè)績以及實現(xiàn)目標過程中所表現(xiàn)出來的行為兩個維度，去評估員工的領(lǐng)導(dǎo)力，其中那些擁有較高潛力又應(yīng)當(dāng)被提拔的人被放在右上欄，以某公司為例，通過領(lǐng)導(dǎo)力評估總結(jié)圖，我們可以清楚地看到，哪些人擁有較高的潛力，哪些人應(yīng)該得到提拔，哪些人雖然已經(jīng)達到了標準，但還需要進行一些行為改進，以及哪些人在業(yè)績和行為兩個方面都沒有達到標準，需要調(diào)整崗位或者淘汰。
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實際上，領(lǐng)導(dǎo)力評估總結(jié)表格是多種信息的綜合，它包括了一個組織的不斷改進總結(jié)，繼任者培養(yǎng)和降低離職率分析。同樣地，要進行不斷改進總結(jié)，我們有一件非常實用的工具，不斷改進總結(jié)表格，這張表格不僅包括了一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)指標。
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比如說取得的成就和沒有完成的目標，還包括了一些關(guān)于人員培養(yǎng)需要的非常清晰、具體、有用的信息。
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因此通過這種表格可以幫助員工提高自己的業(yè)績水平。以某公司的營銷副總裁杰克·湯姆斯為例，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層評估總結(jié)表格上的結(jié)果，他被認為是一位高潛力人士。
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不斷改進總結(jié)為組織未來的領(lǐng)導(dǎo)者選拔奠定了良好的基礎(chǔ)，培養(yǎng)了一大批能夠承擔(dān)更大責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者候選人。而繼任者培養(yǎng)和降低離職率，不僅是一個組織進行人才規(guī)劃和建立領(lǐng)導(dǎo)者輸送渠道的基礎(chǔ)，而且可以留住人才，同時換掉那些業(yè)績沒有達到期望標準的員工。
降低離職率主要關(guān)注一個人的銷售能力、流動性潛力以及他的離開可能給公司帶來的損害，如果在當(dāng)前的工作崗位上時間過長，他很可能感到自己升遷無望了，在這種情況下，他就很容易產(chǎn)生跳槽的念頭。
我們再來看看杰克·湯姆斯，他對公司在未來的發(fā)展至關(guān)重要，如果他要離開的話，公司肯定會盡力挽留。公司可能會立刻認識到他的重要性，對他的成就進行獎勵，同時向他解釋公司的未來計劃。同時，為了激發(fā)他的斗志，公司還會給他更多升遷的機會。
繼任者培養(yǎng)關(guān)注的則是公司是否有足夠的高潛力人才來擔(dān)負起關(guān)鍵崗位的工作，隨時發(fā)現(xiàn)那些具有很高潛力和可以提拔的人，然后培養(yǎng)繼任。一方面能夠確保一些具有較高潛力的人才不會被閑置在自己的工作崗位上，使得他們不會輕易跳槽到其他公司。另一方面能夠避免組織的惰性，當(dāng)一個組織長久沒有工作變動時，整個組織就會表現(xiàn)出一種明顯的惰性。
通過領(lǐng)導(dǎo)力評估，并進而持續(xù)改進，培養(yǎng)繼任者和降低離職率才能切實構(gòu)建起我們的核心領(lǐng)導(dǎo)梯隊。