領(lǐng)導(dǎo)不得不做的事
在日常管理工作中，有不少領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)遇到這樣的問(wèn)題？究竟自己應(yīng)該做些什么才能提高執(zhí)行力呢？到底怎樣才能避免整天沉溺于大大小小各種瑣事呢？其實(shí)要解決上面的問(wèn)題，做好一個(gè)執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者并不難，關(guān)鍵就在于我們能不能做好，一個(gè)執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者不得不做的七件事情。這七件事情具體包括了了解員工、實(shí)事求是、設(shè)定目標(biāo)、保持根據(jù)、有賞有罰、教練式輔導(dǎo)以及了解自我。下面就來(lái)逐一了解一下。
了解員工。在總裁辦公室里，總裁說(shuō)：“這就是你們這個(gè)月的工作匯報(bào)？”
“是的。”
“你們這個(gè)月匯報(bào)的情況和上個(gè)月差不多?。磕銈兊降资窃趺醋鰠R報(bào)工作的？”
人力資源總監(jiān)米拉說(shuō)：“我會(huì)先聽(tīng)取我下面經(jīng)理們的工作匯報(bào)，然后再整理總結(jié)向總裁先生匯報(bào)?！?p> 總裁：“我不太喜歡這種匯報(bào)方式，獲得的信息非常有限，你怎么不嘗試一下親自到各個(gè)部門(mén)，直接了解大家的工作情況呢？”
總監(jiān)格雷：“我就是這樣做的，但是我覺(jué)得這種深入根據(jù)地的方式同樣獲取不到什么有用的信息，而且費(fèi)時(shí)又費(fèi)力?！?p> 總裁：“是嗎？那你說(shuō)說(shuō)你是怎么做的？”
格雷：“嗯……深入基層，肯定是要聊一些輕松的話題才能拉進(jìn)大家的距離，然后就問(wèn)了大家平時(shí)的娛樂(lè)愛(ài)好。討論一下籃球賽等等。”
總裁：“我想等你轉(zhuǎn)過(guò)身去，你的下屬們肯定都松了一口氣，你這種走馬觀花式的巡查，一點(diǎn)針對(duì)性都沒(méi)有，你肯定獲取不到有用的信息，哎！”
一般來(lái)說(shuō)要了解企業(yè)和員工，大部分的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)選擇和米拉一樣，通過(guò)下屬匯報(bào)工作這種方式來(lái)獲取相關(guān)的信息。但這些信息都是經(jīng)過(guò)過(guò)濾的間接性信息，在很大程度上受到信息收集人員的個(gè)人因素，以及領(lǐng)導(dǎo)者自身的日程安排，個(gè)人喜好等因素的影響。因此領(lǐng)導(dǎo)者并不能全面綜合地了解自己的企業(yè)和員工。也有不少領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)像格雷一樣，深入基層和員工交談了解企業(yè)和員工，但往往由于問(wèn)的問(wèn)題過(guò)于簡(jiǎn)單，或者交談的話題與工作無(wú)關(guān)，所以得不到有用的信息，那么到底要怎么做才能深入全面地了解企業(yè)和員工呢？
首先你應(yīng)該提出一些尖銳的問(wèn)題，幫助你的員工清楚地意識(shí)到自己企業(yè)所面臨的問(wèn)題，認(rèn)清優(yōu)勢(shì)與不足，使他以一種更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆绞絹?lái)分析自己的企業(yè)。然后盡可能地會(huì)見(jiàn)一些員工，花半個(gè)小時(shí)的時(shí)間告訴大家告訴目前的發(fā)展情況，之后再用一個(gè)小時(shí)的時(shí)間來(lái)回答大家的問(wèn)題。通過(guò)這種交流，我們既能對(duì)公司的真實(shí)情況和員工的心理有了深入的了解，也能有效地建立了作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的權(quán)威性，而且參與其中的每個(gè)人都能從這種談話中有所收獲，還能培養(yǎng)員工的使命感和忠誠(chéng)度。
實(shí)事求是。怎么樣才是實(shí)事求是的工作態(tài)度呢？以下哪種做法才是實(shí)事求是的表現(xiàn)？實(shí)事求是是執(zhí)行文化的核心，但對(duì)于大多數(shù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工常常是在盡量逃避或者掩蓋現(xiàn)實(shí)，因?yàn)閷?shí)事求是的態(tài)度有時(shí)會(huì)使生活變得非常殘酷，我們總是希望能夠盡量避免對(duì)抗，希望匯報(bào)好消息，沒(méi)有人愿意成為制造麻煩、對(duì)抗上級(jí)的倒霉蛋。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也是如此，當(dāng)我們要求領(lǐng)導(dǎo)者們描述自己企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與不足時(shí)，對(duì)方總是對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)夸夸其談，而對(duì)于自己的不足，卻總是諱莫如深。當(dāng)我們問(wèn)對(duì)方準(zhǔn)備采取什么措施來(lái)改進(jìn)自己的不足時(shí)，答案總是含糊其辭。他們會(huì)說(shuō)：我們必須實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)然，你應(yīng)該盡量達(dá)到自己制定的目標(biāo)，但問(wèn)題是你準(zhǔn)備采取什么具體的措施。
如何才能使自己在做出任何決策時(shí)，都能把實(shí)事求是的態(tài)度放在首位呢？首先你自己必須堅(jiān)持實(shí)事求是，其次要確保組織中在進(jìn)行任何談話的時(shí)候，都把實(shí)事求是作為基準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)者只有從自身做起，做到實(shí)事求是，才能影響和要求你的員工。
設(shè)定目標(biāo)。在總裁辦公室了，總裁說(shuō)：：“這是我剛拿到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手PG公司的最新戰(zhàn)略計(jì)劃，大家看看?！?p> 格雷看了一下說(shuō)：“哇~PG公司下一年度要完成50個(gè)銷(xiāo)售目標(biāo)，規(guī)模龐大?！?p> 米拉：“目標(biāo)多是很多，但是……我看不出他們把重點(diǎn)放在哪一塊，再說(shuō)了，這么多的目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)得了嗎？我很懷疑?！?p> 總裁：“嗯！還有一點(diǎn)，他們的目標(biāo)說(shuō)得很含糊，不夠明確，也沒(méi)有分階段性目標(biāo)。”
顧問(wèn)：“或許連他們自己都還沒(méi)有分清哪個(gè)才是重點(diǎn)目標(biāo)？這不是一份好的戰(zhàn)略目標(biāo)，真正執(zhí)行起來(lái)問(wèn)題機(jī)會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)，作為一個(gè)執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者，通常更為關(guān)注一些每個(gè)人都能把握的、清晰的目標(biāo)?！?p> 米拉：“一些？為什么是一些呢？”
顧問(wèn)：“因?yàn)樗卸蒙虡I(yè)邏輯的人都明白這樣一個(gè)道理，把精力集中在三到四個(gè)目標(biāo)上面是最有效的資源利用方式。其次，當(dāng)代組織中的人們也需要一些明確的目標(biāo)，因?yàn)檫@真是一個(gè)組織得以正常運(yùn)行的關(guān)鍵?！?p> 格雷：“這樣看來(lái)，我們自己的戰(zhàn)略計(jì)劃也還有很多有待改進(jìn)的地方?！?p> 米拉：“嗯，目標(biāo)重點(diǎn)突出，清晰明確，才能更好地執(zhí)行。”
總裁：“很好，你們下周就給我提交一份新的目標(biāo)計(jì)劃把?！?p> 作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須為自己的組織設(shè)定一些順序清晰，而有比較現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。因?yàn)檫@將對(duì)公司的總體績(jī)效產(chǎn)生非常重要的影響，確立清晰的目標(biāo)之后，下一個(gè)任務(wù)就是簡(jiǎn)化，那些執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者們的講話總是非常簡(jiǎn)單而直接，他們能夠簡(jiǎn)潔地闡述自己正在思考的問(wèn)題和建議，而且他們知道如何對(duì)自己的想法進(jìn)行簡(jiǎn)化，從而達(dá)到使每個(gè)人都能很好地理解、評(píng)估和執(zhí)行，并最終使這些想法成為組織內(nèi)部的共識(shí)。
以朗訊公司為例，朗訊公司2002年度的主要目標(biāo)就是堅(jiān)持下去，一直堅(jiān)持到市場(chǎng)需求恢復(fù)以前的水平，當(dāng)朗訊公司的債務(wù)積累到幾乎無(wú)法及時(shí)支付現(xiàn)有債務(wù)的利息時(shí)，朗訊公司最主要的任務(wù)就是減少現(xiàn)金開(kāi)支。這就要求它把應(yīng)收款項(xiàng)和存貨降低到最低水平，出售那些自己并不真正需要的資產(chǎn)，將一些制造工作外包給其他公司，并最大限度地降低成本。朗訊公司的第二主要任務(wù)就是做好客戶服務(wù)工作，從而為自己建立一個(gè)可靠的收入基礎(chǔ)。這些目標(biāo)被清晰地傳達(dá)給公司的每一位員工，并進(jìn)而成為了朗訊公司日常運(yùn)營(yíng)的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。
保持跟進(jìn)。如果沒(méi)有得到嚴(yán)肅對(duì)待的話，清晰而簡(jiǎn)潔的目標(biāo)并沒(méi)有太大的意義，很多公司都是由于沒(méi)有及時(shí)跟進(jìn)而白白浪費(fèi)了很多很好的機(jī)會(huì)，同時(shí)這也是執(zhí)行不力的一個(gè)主要原因。試想一下，你每年要參加多少次沒(méi)有結(jié)果的會(huì)議，也許我們花了很多時(shí)間進(jìn)行討論，但在會(huì)議結(jié)束的時(shí)候卻根本沒(méi)有做出任何決策，更沒(méi)有得出任何確定的結(jié)果。你是否也有過(guò)這樣的經(jīng)歷，會(huì)議上每個(gè)人都對(duì)你的提議表示同意，但由于沒(méi)有人愿意承擔(dān)執(zhí)行的任務(wù)，你的提議最終還是沒(méi)有產(chǎn)生任何實(shí)際的結(jié)果，出現(xiàn)這種情況的原因有很多，可能公司遇到了其他更重要的事情，也可能大家認(rèn)為你的提議并不好，但礙于情面沒(méi)有明說(shuō)。
作為一個(gè)執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者，首先要認(rèn)清實(shí)現(xiàn)目標(biāo)將會(huì)遇到的困難和問(wèn)題，甚至是各部門(mén)之間人員、資源的沖突，然后去掃除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙，接著要通過(guò)建立一種及時(shí)的跟進(jìn)機(jī)制，確保每個(gè)人都能夠意識(shí)到并切實(shí)完成自己的任務(wù)。
有賞有罰。在總監(jiān)公司里，妮娜向總監(jiān)匯報(bào)：“上一個(gè)季度我們順利實(shí)現(xiàn)了10%的銷(xiāo)售增長(zhǎng)額，這是總結(jié)報(bào)告?！?p> 總監(jiān)：“嗯，做得不錯(cuò)，繼續(xù)加油?！?p> 妮娜：“總監(jiān)，我……我……”
總監(jiān)：“怎么了？有話不妨直說(shuō)?！?p> 妮娜：“我……我的薪資已經(jīng)有很長(zhǎng)一段時(shí)間沒(méi)有增長(zhǎng)了，后面新進(jìn)的員工都快達(dá)到我現(xiàn)在的薪資水平了。”
總監(jiān)：“哦，是嗎？不過(guò)薪資一般都是人事那邊定，我不好插手，這樣吧，等你下一個(gè)季度銷(xiāo)售額能夠再增長(zhǎng)的話，我就去幫你爭(zhēng)取，你看怎么樣？”
妮娜：“這個(gè)月我們部門(mén)好像有一個(gè)加薪名額？”
總監(jiān)：“嗯，但是我已經(jīng)給艾瑪了，她也申請(qǐng)了很久?！?p> 妮娜：“可是……可是她們組上一季度連最基本的銷(xiāo)售指標(biāo)都沒(méi)有完成?！?p> 總監(jiān)：“事情已經(jīng)定了，就這樣吧。下一次我會(huì)盡量幫你爭(zhēng)取?！?p> 妮娜：“嗯，好吧，也只能這樣了?！卑?，每次都說(shuō)下一個(gè)季度銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了就給我加薪，到底還有多少個(gè)下一季度??？哎。
作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果你希望自己的員工能夠完成具體的任務(wù)，就應(yīng)該做到賞罰分明，當(dāng)員工未能很好地完成任務(wù)時(shí)，你應(yīng)該采取一定的懲罰措施，而當(dāng)員工出色地完成任務(wù)時(shí)，你就要對(duì)他們進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，這似乎是毫無(wú)疑問(wèn)的，但許多公司卻沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。在案例中我們看到，格雷的下屬們得到的獎(jiǎng)勵(lì)似乎和他們的表現(xiàn)并沒(méi)有任何關(guān)系，其實(shí)在大多數(shù)公司都普遍存在這樣的現(xiàn)象，無(wú)論是從加薪晉級(jí)的機(jī)會(huì)，得到獎(jiǎng)金的數(shù)額還是股票期權(quán)的角度來(lái)說(shuō)，它們都沒(méi)有在那些完成任務(wù)和沒(méi)有完成任務(wù)的員工之間做出明確的區(qū)分，換句話說(shuō)，也就是那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工和表現(xiàn)不佳的員工之間并沒(méi)有太大的差別，一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能夠做到賞罰分明，并把這一精神傳達(dá)到整個(gè)公司當(dāng)中，否則員工就沒(méi)有動(dòng)力來(lái)為公司做出更大的貢獻(xiàn)，而這樣的公司是無(wú)法真正建立起一種執(zhí)行型文化的，你必須確保每個(gè)人到清楚地理解這一點(diǎn)，每個(gè)人得到的獎(jiǎng)勵(lì)和尊敬都是建立在他們的工作業(yè)績(jī)上的。
六、教練式輔導(dǎo)。相信很多人都聽(tīng)過(guò)這樣一句話：授之以魚(yú)，飽其一日，授之以漁，可飽其終生。這也正是領(lǐng)導(dǎo)者提高員工能力和素質(zhì)的意義所在而對(duì)員工最有意義的指導(dǎo)方式就是教練式輔導(dǎo)，也就是說(shuō)我們首先要觀察一個(gè)人的行為，然后像他提出具體而有用的反饋，從而幫助他更有效地完成目標(biāo)。
那么具體如何做好教練式的輔導(dǎo)呢？來(lái)看個(gè)案例：在會(huì)議上里，妮娜說(shuō)：“下一年我們部門(mén)一定會(huì)提高在歐洲市場(chǎng)的占有率，我們的目標(biāo)是由原來(lái)的第三位提高到第一位?！泵桌貞?yīng)說(shuō)：“這是一項(xiàng)雄心勃勃的計(jì)劃，但據(jù)我所知，這并不容易?！备窭祝骸耙獙?shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵就在于，提高在美國(guó)的市場(chǎng)占有率?！蹦菽龋骸班?，是的?！奔{蘭德：“我們公司最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就在美國(guó)，而且他們的規(guī)模是我們的三倍，妮娜，你準(zhǔn)備采取什么具體的措施去提高這一塊的市場(chǎng)占有率？”妮娜：“這個(gè)……這個(gè)我想到真正執(zhí)行下去的時(shí)候再定，因?yàn)榍闆r總是在變化的?！奔{蘭德：“那你要爭(zhēng)取的客戶群體有哪些人？你準(zhǔn)備用哪些產(chǎn)品來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額？有沒(méi)有指派具體的銷(xiāo)售人員去負(fù)責(zé)跟進(jìn)這一塊市場(chǎng)？我們的銷(xiāo)售策略跟對(duì)手的相比，有哪些優(yōu)勢(shì)？在制定這個(gè)計(jì)劃之前，你有沒(méi)有征求過(guò)其他銷(xiāo)售主管以及其他員工的意見(jiàn)？”妮娜聽(tīng)到這樣的問(wèn)話，滿頭大汗，無(wú)言以對(duì)。
教練式輔導(dǎo)就是要提出一些針對(duì)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予員工一些必要的幫助，以解決他們所面對(duì)的問(wèn)題，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，工作的一個(gè)重要組成部分就是應(yīng)當(dāng)通過(guò)這種方式，把自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者而且通過(guò)這種方式可以不斷提高個(gè)人和集體的能力。
了解自我。心理學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，感情上的脆弱可以使一個(gè)人失去采取必要行動(dòng)，甚至是做出正確判斷的能力，而這些能力往往是一名領(lǐng)導(dǎo)者所必需的，如果我們對(duì)自身缺乏了解，就不能意識(shí)到自己這種情感上的脆弱。事實(shí)上，情感強(qiáng)度的脆弱會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生一種盡量避免沖突，延遲決策或責(zé)任不明的心理。因?yàn)樗麄兛偸遣幌Ｍ挥淇斓氖虑榘l(fā)生，同時(shí)，他們根本不能誠(chéng)實(shí)地面對(duì)自己，也無(wú)法誠(chéng)實(shí)的面對(duì)自己的業(yè)務(wù)和組織現(xiàn)實(shí)。或者對(duì)人們做出正確的評(píng)價(jià)，他們將無(wú)法容忍與自己相左的觀點(diǎn)，而這一點(diǎn)對(duì)于一個(gè)組織的健康發(fā)展其實(shí)是非常必要的。如果不能做到這一點(diǎn)，我們就不可能建立起一種執(zhí)行型文化。
而具備一定的情感強(qiáng)度，將使我們有勇氣來(lái)接受與我們相左的觀點(diǎn)，有勇氣去鼓勵(lì)和接受小組討論中出現(xiàn)的分歧。它將使我們能夠接受和改正自己的不足，適當(dāng)處理那些不能完成自己任務(wù)的下屬，并果斷地處理一個(gè)快速發(fā)展的組織中許多不可避免的問(wèn)題。
情感強(qiáng)度來(lái)自于了解自我，只有了解清楚自己之后，我們才能客觀地評(píng)價(jià)和對(duì)待自己的優(yōu)缺點(diǎn)，知道自己行為上的不足之處以及情感上的缺陷，然后同取長(zhǎng)補(bǔ)短來(lái)克服這些不足。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的行為最終將成為整個(gè)組織的行為，因此從某種意義上來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者的行為是整個(gè)企業(yè)文化的基礎(chǔ)。