運營實施的計劃目標(biāo)
運營計劃的制定共分為三步，第一步就是確定目標(biāo)，第二步就是制定行動計劃，這一步要注意把握好短期任務(wù)和長期目標(biāo)之間的平衡，我們還要確定能夠制定出應(yīng)急方案的領(lǐng)域。最后，我們要和所有的與會人員一起就會議討論的結(jié)果達成共識，并建立詳細的跟進措施以確保每個人都能完成自己的任務(wù)。
我們首先來看第一步，目標(biāo)的確定。我們要確定的目標(biāo)包括收入、現(xiàn)金流、生產(chǎn)力水平、市場份額、毛利潤等。對于不同的企業(yè)來說，這些吧的具體內(nèi)容可能千差萬別，但有一點是共通的，就是企業(yè)必須按照由外到內(nèi)，由上到下的順序總結(jié)出自己的主要措施。所謂由外到內(nèi)，就是指有關(guān)這些目標(biāo)的數(shù)字必須反映出公司所面臨的經(jīng)濟和競爭環(huán)境，它們所傳達的信息必須使投資者相信，購買這家公司的股票是值得的。所謂從上到下，就是指在確定目標(biāo)時，應(yīng)該采取先整體后局部的順序，也就是說，首先要考慮到整個企業(yè)的情況，然后把任務(wù)具體到各個環(huán)節(jié)。在把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的行動計劃過程中，我們常常會遇到權(quán)衡取舍的問題，有效戰(zhàn)略很有可能會使企業(yè)獲得很高的利潤，但這些戰(zhàn)略往往需要在當(dāng)前的運營計劃中追加很多投資。在這種情況下，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就必須學(xué)會做出必要的權(quán)衡。
在實際運營過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要確保戰(zhàn)略方向具體而明晰，而且相關(guān)人員應(yīng)該確保通過資源分配能夠?qū)⑦@些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動。它還要保證每個人都能夠承擔(dān)起自己的職責(zé)，并通過評估會議的方式對大家完成任務(wù)的進度進行監(jiān)督。參與評估工作的領(lǐng)導(dǎo)者們會思考和討論企業(yè)所有環(huán)節(jié)的工作，他們能夠更好地把工作作為一個整體來看待，能夠清楚地看到每一個環(huán)節(jié)在其中所發(fā)揮的作用，而且在這個過程中，他們將學(xué)會如何隨著環(huán)境的變化來調(diào)整資源的分配。
運營計劃的評估是一個絕佳的指導(dǎo)時機，在與領(lǐng)導(dǎo)者一起討論這些問題的過程中，所有參與其中的員工都得到了一個很好的練習(xí)權(quán)衡能力的機會，學(xué)會了如何在短期利益和長期利益之間把握好平衡。
好的評估會議的一個重要標(biāo)志就是它總有一份詳細的跟進計劃，如果沒有這份計劃，與會人員很可能在會議結(jié)束之后就把會議內(nèi)容拋之腦后。大家在會上所做的承諾也就成了永遠無法兌現(xiàn)的空談，所以領(lǐng)導(dǎo)者必須確保每個人在離開會議的時候都明確了自己的責(zé)任，而且能夠在今后的工作中兌現(xiàn)自己的承諾。進行跟進的一個重要手段就是向每個與會人員發(fā)送一份備忘錄，列出大家在會議上達成的所有細節(jié)性信息。
如何讓目標(biāo)落到實處？
如果預(yù)期目標(biāo)與現(xiàn)實脫節(jié)，那么這些目標(biāo)對于執(zhí)行者來說是毫無意義的，而對于一家執(zhí)行型的企業(yè)來說，他們可以通過運營流程來解決這個問題，因為在這個過程中，執(zhí)行者本身就親自參與到了目標(biāo)的制定過程當(dāng)中。他們具有很強的參與意識，而這種參與意識正是他們責(zé)任感的基礎(chǔ)，那么怎樣才能讓目標(biāo)落到實處呢？
首先我們不能只給員工一些根本無法實現(xiàn)的數(shù)據(jù)作為目標(biāo)，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們需要和下屬討論出一個解決方案，以彌補目標(biāo)與期望值之間的差距。并就如何彌補差距的問題展開激烈的討論，這種討論越激烈越好，因為只要當(dāng)每個人都把自己所可能遇到的困難列舉出來的時候，我們才不會遇到有人無法兌現(xiàn)承諾的尷尬處境。
然后給員工一個明確的數(shù)據(jù)治標(biāo)，讓他進行一次預(yù)算評估，當(dāng)員工無法說出具體的實施措施，或者無法確定自己是否能夠順利完成目標(biāo)時。一方面我們可以給他提供一些具體的解決建議，另一方面對其施加一定的壓力。通常情況下，處于這種處境的人都會竭盡全力完成任務(wù)。舉個簡單的例子，某位員工提出，我確信目標(biāo)的90%是一定可以完成的，但剩下的10%不知道如何完成，我會在第一季度結(jié)束的時候告訴你我是否能夠完成目標(biāo)。這時候，領(lǐng)導(dǎo)者就要告訴他可以通過什么樣的方法完成目標(biāo)，例如可以通過提高一個點的生產(chǎn)力水平，或者把價格提高一個辦點，這時一定要讓人現(xiàn)在就給出明確的答復(fù)，而不是等到第一季度結(jié)束時。
接下來最為關(guān)鍵的是要明確我們所確立的目標(biāo)具有多大的可行性。通常情況下，對于任何一項計劃來說，影響它的前提性因素都不會超過六個，我們一定要找出這些因素，并滿足這些條件，才能確保完成任務(wù)。
最好要視實際情況調(diào)整獎勵政策，如果市場情況有變，或者當(dāng)初的假設(shè)并不太符合實際，員工的確盡了最大的努力也無法完成任務(wù)時，領(lǐng)導(dǎo)者還要給予獎勵。同樣，如果情況出現(xiàn)了有利變化時，而員工沒有超出應(yīng)有的預(yù)期目標(biāo)完成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者也不應(yīng)對其大加贊賞。
一個企業(yè)的運營核心就在于人員、戰(zhàn)略和運營三個環(huán)節(jié)之間的相互配合，所以領(lǐng)導(dǎo)者需要在了解這三個環(huán)節(jié)的同時，能夠?qū)⑵渥鳛橐粋€整體加以把握，它們是向執(zhí)行型企業(yè)轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)，在構(gòu)思和執(zhí)行一項戰(zhàn)略的時候也發(fā)揮著核心的作用，因此作為一名執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者一定要親自參與并把握好這三大核心流程。