項目風(fēng)險管理案例分析

　　SG公司進過發(fā)布需求建議書，以及談判和評估，最終選定LE公司為其提供辦公電腦，而LE公司則選定TC公司作為代理商，成為該項目的系統(tǒng)集成商。這個項目的周期是五個月，有LE公司負責(zé)提供主要設(shè)備，TC公司負責(zé)全面的項目管理和系統(tǒng)集成工作，包括提供一些主機的附屬設(shè)備和支持設(shè)備，并且負責(zé)整個項目的運作和管理。LE公司和TC公司之間的關(guān)系是一次性付賬，這就意味著LE公司不承擔(dān)任何風(fēng)險，而TC公司雖然有很大的利潤，但是也承擔(dān)了全部的風(fēng)險。

　　五個月后，整套系統(tǒng)安裝完成，但是系統(tǒng)試運行之日起，不斷有問題暴露出來，SG公司要求TC公司負責(zé)解決，可其中很多問題涉及LE公司的設(shè)備問題，所以TC公司要求LE公司予以配合，但由于開發(fā)周期的原因，LE公司無法馬上達到新的技術(shù)指標并滿足新的功能，于是項目持續(xù)延期。為完成這個項目，TC公司只好不斷將LE公司的最新升級系統(tǒng)提供給SG公司，甚至派人常駐在SG公司。

　　有過了3個月后，SG公司終于通過了最初的驗收，在TC公司同意承擔(dān)系統(tǒng)升級工作直到完全滿足需求建議書的基礎(chǔ)上，SG工作支付了10%的驗收款。然而這個時候LE公司由于內(nèi)部原因暫時中斷了該區(qū)域的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，結(jié)果致使該項目的收尾工作至今無法完成。

　　請思考：一、這個項目存在的主要問題和原因是什么？二、結(jié)合你的實際項目經(jīng)驗，應(yīng)如何解決案例中所發(fā)生的問題？三、如果你是該項目負責(zé)人，應(yīng)該如何有效的項目風(fēng)險管理方案？

　　我們首先來看第一個問題，這個項目最終失敗的原因主要在于風(fēng)險控制和風(fēng)險處理機制不當(dāng)，項目失敗的因素有很多，其中風(fēng)險管理是一個極為重要的因素。

　　在很多IT項目中，由于競爭和其他原因造成了風(fēng)險過度集中在某一個相對弱勢的角色身上，在本案例中，TC公司就處于這樣的境地，一方面它需要依賴LE公司的產(chǎn)品生存，另一方面要它還必須滿足用戶的具體需求。

　　我們再來看第二個問題，如何解決案例中的問題？一般情況下，在簽訂項目合同之前，項目經(jīng)理應(yīng)該了解清楚客戶的需求，對于需求建議書中過高的要求不能完全滿足時，應(yīng)充分說明。其次，在項目的進行過程中，項目經(jīng)理和項目相關(guān)負責(zé)人應(yīng)將風(fēng)險管理納入日常工作的重要步驟，要明確成本與風(fēng)險，成本與時間的關(guān)系，知道完善的風(fēng)險管理計劃。在制定完善的風(fēng)險管理計劃的基礎(chǔ)上，可以從以下兩方面入手，一方面是建立管理風(fēng)險預(yù)警機制，對于風(fēng)險集中的一方，建立管理風(fēng)險預(yù)警是風(fēng)險管理計劃的重要補充，這樣可以減少處理風(fēng)險事件的響應(yīng)時間。同時，使高層管理者能夠及時介入，處理可能產(chǎn)生的風(fēng)險，另一方面是量化風(fēng)險，對風(fēng)險帶來的影響進行量化，通?？梢砸载泿呕蛘邥r間損失加以估算。量化過的風(fēng)險是項目經(jīng)理采用相應(yīng)對策的前提。

　　來看最后一個問題，如何才能制定有效的項目風(fēng)險管理方案？在全面分析評估風(fēng)險因素的基礎(chǔ)上，制定有效的管理方案是風(fēng)險管理工作的成敗之關(guān)鍵，它直接決定管理的效率和效果。其內(nèi)容包括風(fēng)險管理方案的制定原則和框架、風(fēng)險管理的措施、風(fēng)險管理的工作程序等。

　　其中制定風(fēng)險管理方案應(yīng)遵循可行、適用、有效性原則，經(jīng)濟、合理、先進性原則，主動、及時、全過程原則以及綜合、系統(tǒng)、全方位原則。風(fēng)險管理方案計劃書內(nèi)容框架應(yīng)包括項目概況、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析與評估、風(fēng)險管理的工作組織、風(fēng)險管理工作的檢查評估等。