意識到問題的存在

　　三月底，某客戶訂購了一款產(chǎn)品配件，需求計(jì)劃在5月中旬，要求公司回復(fù)交期，一般這款R產(chǎn)品配件訂購要在4周以上，如果沒有現(xiàn)貨，要生產(chǎn)的話，時(shí)間就更長了。這種情況下，采購人員回復(fù)不了明確的日期。

　　后來，客戶訂單交貨期有所延緩，采購人員跟催力減弱，結(jié)果把交期一事忘諸腦后。直到客戶跟催R產(chǎn)品的配件，采購人員才想起，交期還沒有回復(fù)和確定下來。結(jié)果客戶很惱火。

　　在這個(gè)案例中，你是否意識到問題的存在，存在哪些問題呢？意識到問題的存在，才能對問題的嚴(yán)重性、急迫性作出初步的判斷。你是否產(chǎn)生這樣的意識：這僅僅是R產(chǎn)品出現(xiàn)交期延誤嗎？其他的產(chǎn)品、物料狀況如何，是否有延誤呢？如果僅僅是R產(chǎn)品出現(xiàn)交期延誤問題，找負(fù)責(zé)人談就像了。如果貨期延誤是普遍現(xiàn)象，就需要詳細(xì)的了解，作為一個(gè)嚴(yán)重而緊急的事情來對待，確定將貨期延誤作為一個(gè)需要解決問題來對待。那么案例的問題點(diǎn)就是：采購人員對R產(chǎn)品配件的跟催不力，不能及時(shí)到位，并有形成惡性循環(huán)的趨勢。

　　所謂千里之堤毀于蟻穴，影響還沒有發(fā)生，但趨勢是可以預(yù)測的，這才是意識到問題存在，是高水平管理者能夠意識到的。意識到問題存在的解決問題的第一步，接下來需要確定問題的性質(zhì)，如何確定呢？

　　解決問題流程2：確定問題的性質(zhì)

　　當(dāng)感覺到問題存在時(shí)，要確定問題的性質(zhì)，判斷問題的重要性、緊迫性，并決定是否有必要立即采取措施。確定問題的性質(zhì)，這一步是我們大多數(shù)管理者容易忽略的，也是大多數(shù)人容易犯的錯(cuò)誤，還沒有搞清楚問題是什么，就匆匆給問題的原因下結(jié)論，甚至是直接提供解決方案。

　　我們經(jīng)常聽到這些報(bào)告：

　　下屬說：最近身體不舒服。上個(gè)月退貨問題嚴(yán)重。上個(gè)月成本增加。那個(gè)誰最近表現(xiàn)不好。上個(gè)月客戶投訴嚴(yán)重。采購部欠料嚴(yán)重。

　　對于這些報(bào)告，你是怎么樣反應(yīng)和處理的？如果沒有確認(rèn)問題，管理者匆匆做出決定，就容易發(fā)生這兩種情況，第一，武斷評定問題。第二，直接給出解決方案。例如，員工報(bào)告上個(gè)月退貨問題嚴(yán)重？經(jīng)理會問：品質(zhì)部為什么不能夠檢驗(yàn)出來？你看，你會武斷評定原因。實(shí)際上是，退貨是因?yàn)橐粋€(gè)客戶更改訂單。又例如，下屬報(bào)告說：上個(gè)月客戶投訴嚴(yán)重。經(jīng)理會說：售后服務(wù)部需要檢討，改善工作，加快響應(yīng)速度。你看，你直接給出解決方案，可是實(shí)際上是因?yàn)樽罱a(chǎn)品的品質(zhì)不穩(wěn)定。

　　如果你決定需要解決這個(gè)問題，就需要運(yùn)用4WH方法，對問題進(jìn)行定性。What什么事？Who什么人？Where什么地方？When什么時(shí)間？How程度如何？

　　結(jié)合解決問題流程1中的案例，我們給這個(gè)問題一個(gè)定性，運(yùn)用4WH方法來分解。What，各種物料都存在欠料現(xiàn)象，機(jī)加工料嚴(yán)重一些，新產(chǎn)品的問題更加突出，如果出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題欠料情況就更加嚴(yán)重。Who，三位采購人員都有欠料現(xiàn)象。Where，HI和TK兩家供應(yīng)商貨期延誤最嚴(yán)重。When，5/6月份問題更加嚴(yán)重。How，各個(gè)相關(guān)部門的報(bào)告是這樣的：我代表計(jì)劃部做報(bào)告，貨期延誤有時(shí)影響生產(chǎn)和新產(chǎn)品開發(fā)，但還未對出貨造成影響。我代表生產(chǎn)部作報(bào)告，存在因?yàn)榍妨蠈?dǎo)致影響出貨，而物料質(zhì)量的影響更加嚴(yán)重。從你們的報(bào)告來看，還揪出了新的問題，計(jì)劃部沒有一個(gè)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，能夠準(zhǔn)確反映貨期延誤，包括采購延誤和影響生產(chǎn)的詳細(xì)情況。

　　給問題給予清晰的定位，可以引導(dǎo)我們向正確的方向前進(jìn)，清晰的描述問題，等于解決問題的一半。這個(gè)問題應(yīng)該如何解決呢？